Mistä on kyse?

Missiomme

Monella meistä on jonkinlainen käsitys siitä, minkälainen on hyvä ja kehittyvä organisaatio. Harvat kuitenkaan saavat toimia ja työskennellä yhteisössä, jonka toiminta täyttäisi riittävät edellytykset pitkäkestoiseen kasvuun ja kehittymiseen. Lähes kaikki organisaatiot ovat tavalla tai toisella dysfunktionaalisia, ne toimivat jollakin lailla hankalasti estäen suotuisan kehityksen ja kasvun.
.
Tämä hankaluus on sisäänrakennettuna organisaatioihin, sillä ne koostuvat ihmisistä, jotka toimivat aina osin vaillinaisesti ja epätäydellisesti. Ja se puolestaan kuuluu ihmisyyteen eikä sitä voida yleisellä tasolla täysin poistaa.
.
Voimme kuitenkin muuttaa sekä organisaatioita, joissa työskentelemme että ennen kaikkea itseämme tavoilla, jotka ovat monille meistä ennenkokemattomia. Juuri kokemattomuus muutoksen luonteesta ja mahdollisuudesta toimii tehokkaana esteenä itse muutokselle. Kuinka voisimme pyrkiä johonkin, jonka olemassaolosta meillä ei ole minkäänlaista kokemuksellista tietoa.
.
Monille meistä on kertynyt tietoa muutoksesta kenties lähinnä kuurityyppisten spurttien kautta, jotka poikkeuksetta palautuvat alkutilaansa, tai vielä huonompaan. Niin laihdutuskuurit kuin tammikuussa ostetut kuntosalijäsenyydetkin jäävät puolitiehen – ja tämä kokemus rekisteröityy syvälle mieleemme vahvistaen kertomusta pysyvän muutoksen mahdottomuudesta.
.

Muutoksen estäjät

Ehdollistumat. Ihminen oppii kaiken aikaa tietoisuutensa ulkopuolella tapahtuvien prosessien avulla. Ehdollistuminen oppimisprosessina toimii meissä jo ennen kuin synnymme tähän maailmaan ja sama automaattinen prosessi kulkee kanssamme läpi elämän.
.
Ehdollistuminen toimii siten, että saadessamme aistien välityksellä ärsykkeen, se aiheuttaa meissä joko positiivisen, neutraalin, tai negatiivisen tuntemuksen. Kun samankaltainen ärsyke toistuu, kehomme vahvistaa aiempaa kokemusta ja auttaa meitä näin oppimaan joko tavoittelemaan tai välttelemään kyseisen ärsykkeen aiheuttajaa.
.
Oppimisessahan ei pitäisi sinänsä olla mitään vikaa, mutta mikäli suuri osa oppimisestamme tapahtuu epätietoisesti, tarkkaavaisuutemme ulottumattomissa, emme voi silloin väittää olevamme omien käsitystemme ja päätöstemme yksiselitteisiä synnyttäjiä. Emmehän tarkalleen ottaen edes tiedä miksi ajattelemme kuten ajattelemme tai tunnemme niin kuin tunnemme.
.
Esimerkiksi yleisesti jaettu käsitys muutoksen vaikeudesta, ellei suorastaan mahdottomuudesta juontaa juurensa ehdollistumien avulla tapahtuvaan oppimiseen, jossa mielemme reagoi tiedostamattamme ympäristön tuottamiin impulsseihin ja se rekisteröi kokemuksiamme merkiten niitä erilaisin tunneperäisin koodein. Opimme oman kehomme avulla aivan automaattisesti, että muutosyritykset päättyvät aina samalla tavalla epätyydyttävään lopputulokseen.
.
Tilanne muodostuu ristiriitaiseksi erityisesti silloin, kun käsitämme, että tutkimukseen perustuvaa tietoa olisi kaiken aikaa ulottuvillamme, mutta meiltä puuttuu tarvittavia välineitä ja menetelmiä tuon tiedon haltuun ottamiseksi ja käyttämiseksi. Näemme vaikkapa toistuvia tutkimustuloksia siitä, kuinka olisi syytä toimia, mutta tunnistamme samanaikaisesti voimattomuutemme muutoksen edessä.
.
Konventiot. Konventiot ovat meidän yhteisiä toimintatapojamme ja me hyödymme niistä erityisesti organisaatioissamme, sillä konventiot ovat kustannustehokkaita oppaita korrektiin käyttäytymiseen ja toimintaan. Konventiot syntyvät spontaanisti ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Niitä ei tarvitse kirjata minnekään, vaan ne leviävät imitoimalla toisia organisaation jäseniä ja ne vahvistetaan omalla käyttäytymisellä.
.
Konventioiden tehokkuus piilee ihmisen sisäänrakennetussa tarpeessa sopeuttaa toimintaansa vastaamaan muiden yhteisön jäsenten toimia. Kun jokainen tietää kuinka kaikki muut toimivat tietyssä tilanteessa, tapahtumat soljuvat ilman ristiriitoja ja ongelmia. Jokaisen jäsenen käyttäytyminen loksahtaa kohdalleen ja koordinoituu täysin kaikkien muiden toimintaan.
.
Konventioiden tuottamalla kustannustehokkuudella on kuitenkin kääntöpuolensa, sillä niiden hyöty perustuu toimintamallien toistoon ja muuttumattomuuteen. Mikäli joku yhteisön jäsenistä ryhtyy toimimaan aiemmasta poiketen, saavutettu häiriöttömästi toistuva toiminta rikkoutuu. Konventioiden läsnäolo toimii näin tehokkaana esteenä muutokselle, sillä organisaation jäsenet eivät pidä siitä, että odotukset rikotaan. Sopeutuminen uuteen asetelmaan on työlästä ja aiheuttaa kustannuksia, joten ihminen aivan luontaisesti pyrkii välttelemään muutosta.
.
Vallitsevat konventiot pitävät meidät näin tiukasti kiinni vakiintuneissa tavoissa ajatella ja toimia, ja ne ehkäisevät tehokkaasti pyrkimyksiä muutokseen.
.
Epätietoisuus. Sekä konventiot että ehdollistumat syntyvät meidän tietoisen valintamme ulottumattomissa. Konventiot syntyvät yhteisöjen ja organisaatioiden keskinäisen toiminnan tuloksena, kun jokainen osallistuja olettaa kaikkien muidenkin toimivan odotetulla tavalla. Jokainen jäsen vahvistaa näin konventioiden olemassaolon omalla käsityksellään siitä kuin muut toimivat. Kun kaikki tekevät samoin, täyttyy jokaisen odotukset eikä kukaan tee virhettä.
.
Siinä missä konventioiden kohdalla jokaisella osallistujalla on kannustimet vahvistaa konvention olemassaoloa, ehdollistumat toimivat piilotetummin. Ehdollistumisen ydin on juuri sen kyvyssä muokata käyttäytymistämme tietoisuutemme ulkopuolella. Kyse on siis kustannustehokkaasta oppimisesta, sillä emme edes tunnista kustannusta (vaivaa), kun kehomme ohjaa palautejärjestelmää.
.
Näiden molempien päällisin puolin katsottuna kustannustehokkaiden oppimisprosessien seurauksena suuri osa siitä, mitä opimme ja kuinka käsitämme asioita, on luonteeltaan epätietoista. Konventioita seurataan juuri sen vuoksi, että ne ovat konventioita, ei suinkaan sen vuoksi, että laskisimme kussakin tapauksessa konvention seuraamisen kustannukset ja hyödyt. Ehdollistumisen tuottamat valinnat pysyvät yhtä lailla niin kauan ulottumattomissamme, kunnes päätämme tehdä niille jotain muuta kuin mitä olemme tehneet koko elämämme.
.

Jotain muuta

Se jokin muu, jonka tulen esittämään ja johon kutsun myös sinut mukaan, on monin verroin hauskempaa ja merkityksellisempää verrattuna puoliautomaatioon, jota konventiot ja ehdollistumat tuottavat. Kiteyttäen voisi sanoa, että kyse on tietoisen elämän palaamisesta omaan huomaamme.
.
Yksilö. Ihminen, joka ei ole elämässään kerännyt kokemuksellista tietoa muutoksen mahdollisuudesta ja jopa radikaalin muutoksen läheisyydestä tarvittaessa, ei helposti luota ajatukseen pysyvästä muutoksesta. Me kaikki tiedämme kuinka laihdutuskuureille käy. Jo termi ”kuuri” itsessään kertoo, mistä ei ole kyse, pysyvästä muutoksesta.
.
Ne meistä, jotka ovat kokeneet merkittäviä ja pysyviä muutoksia tietoisen toiminnan ja ajattelun avulla, suhtautuvat asetelmaan aivan toisin, sillä he jo tietävät mikä on mahdollista.
.
Koska jokainen meistä on omalla taipaleellaan ainutlaatuisessa paikassa juuri nyt, en voi osoittaa näitä sanoja kovin tarkkaan kenellekään tietylle ihmiselle. Jokainen voi arvioida miten ajattelee ja mitä löytää, kun yritän kuvailla asetelmaa jollakin toivottavasti ymmärrettävällä tavalla.
.
Kun katson ympärilleni yhteiskuntaan ja organisaatioihin, näen ahkeria ja älykkäitä ihmisiä, joista monet työskentelevät stressaantuneina ja voimavarojaan heikentäen. Olen itsekin aikoinani ollut nuori urho, jonka käsitys menestyksestä on liittynyt suoritusten mittaamiseen ja vertailuun vertaisten kesken.
.
Se mitä haluan sanoa stressistä voi olla monelle vaikeaa hyväksyä johtuen juuri kokemattomuudesta, jota yllä kuvailen. Ymmärrämme kaikki tietysti sen, että kroonistunut stressi ei ole terveellinen olotila. Mutta usein ajattelemme, että stressi on juuri se hinta kaikesta siitä hyvästä, jota työllämme saamme aikaiseksi sekä organisaatiollemme että sen ulkopuolella. Stressi on eräänlainen kustannus, jonka joudumme kantamaan, sillä se myös näyttää tuottavan paljon hyvää.
.
Me voimme kuitenkin halutessamme ryhtyä toimimaan täysin ilman stressin läsnäoloa – ja se mitä tapahtuu niille hyville tuotoksille ei suinkaan vähene, vaan kasvaa monin verroin. Stressi ei ole minkään toiminnan kustannus, vaan se on seuraus asetelmasta, jossa me emme enää tunne kontrolloivamme sellaisia tärkeitä asioita, joita meidän tulisi. Stressi on siis oire ristiriitaisesta tilanteesta ja se laukeaa, kun ratkaisemme ristiriidan aiheuttajan.
.
Ratkaisu voi olla kahden tyyppinen. Joko se on kuuriluontoinen, kuten laihdutuskuurissa. Ratkaisemme omasta mielestämme stressin aiheuttajan, mutta pian jokin toinen samankaltainen tekijä jo vie meiltä kontrollin tunteemme. Tai ratkaisu voi olla luonteeltaan pysyvä, jolloin mikään ei tämän jälkeen voi synnyttää stressiä elämässämme.
.
Kuinka moni ymmärtää, että tämä jälkimmäinen vaihtoehto ei ole pelkästään mahdollinen, vaan että se on ainoa rationaalinen tapa ratkaista tämän kaltaisia asioita. Ei ole vaikea kuvitella lukuisia syitä siihen, miksi stressiä, tyytymättömyyttä, huonoja elintapoja, lista on pitkä, siedetään, vaikka tunnetaan niiden vahingolliset vaikutukset. Ajatellaan, että nyt vain täytyy purra hammasta ja kestää; levätään sitten lomalla tai eläkkeellä (ikään kuin voisimme olla varmoja omasta tulevaisuudestamme).
.
On parempi, että sanon sen suoraan ja selkeästi: kukin meistä voi elää onnellista ja tasapainoista, stressitöntä organisaatioelämää, joka itsessään tuottaa elämänlaatua ja parantaa mahdollisuuksia ylipäätään nauttia sitten eläkepäivistä. Saattaa kuulostaa omituiselta jälleen sellaisesta, jolla ei ole kokemuksellista tietoa asiasta. Kyse on siis meidän omista oivalluksistamme ja niiden perusteella tapahtuvista kokeiluista, joiden valikoinnista ja juurruttamisesta on perimältään kyse.
.
Tämä edellyttää toimintamme ja ajattelumme asettamista tietoisuuden valokeilaan. Se ei ole hankalaa, tai pakottavaa, saati uuvuttavaa. Päinvastoin, se on lempeää ja myötämielistä tietoisuuden läsnäoloa, joka aivan itsekseen alkaa purkamaan monenlaisia sykkyröitä, joita olemme punoneet puolihuolimattomuuksissamme.
.
Pelkästään olemalla tietoisia omista puuhistamme, elämällä on ihmeellinen taipumus ryhtyä oikomaan vääryyksiä ja asettamaan asioita niiden luonnolliseen tilaansa. Ne, jotka eivät ole elämässään kokeilleet, saati pysytelleet tietoisuuden piirissä, eivät jälleen kerran ilman kokemuksen tuomaa varmuutta kenties luota jonkin niin pehmeän ja vähäiseltä kuulostavan voivan vaikuttaa niin fundamentaalisesti elämän kulkuun. Ainoa tapa ottaa asiasta selvää on ryhtyä kokeilemaan ja katsomaan mitä sisältä löytyy.
.
Organisaatio. Organisaatiot ovat työyhteisöjä, joihin enemmän tai vähemmän tietoiset ihmiset kokoontuvat koordinoimaan toimiaan ja toteuttamaan mitä erilaisimpia tarpeita ja tavoitteita. Kun mainitsin, että jokainen meistä on jo yksilönä lähtökohtaisesti ristiriitaisessa tilanteessa oman käsityksemme ja todellisen tietoisuutemme välillä, tilanteen monimutkaisuus kasvaa organisaatioiden tasolla.
.
Menestyvien organisaatioiden ominaispiirteitä on pyritty selvittämään pitkään, sillä olisi tietysti hyödyllistä löytää jokin peruskaava, jota noudattamalla organisaatio ikään kuin automaattisesti ryhtyisi menestymään. Päättelymme seuraa helposti tämän kaltaista logiikkaa, mutta todellisuus osoittautuu päinvastaiseksi. Poikkeuksellisen menestyvien organisaatioiden ominaispiirteitä on kyllä kyetty siivilöimään ja luetteloimaan metatutkimuksen avulla, jossa on tarkasteltu 290 tutkimuksen aineistot ja tulokset (ks. de Waal 2011).
.
Marssijärjestys on kuitenkin hankalampi kuin mitä haluaisimme usein hyväksyä. Menestyvät organisaatiot ovat luonteeltaan tietyntyyppisiä, mutta ne menestyvät juuri sen vuoksi, että niissä on sisäänrakennettuna kyseiset perusominaisuudet. Konventioiden jähmeys pitää huolen siitä, että organisaatiot, jotka eivät elä näiden hyvien perusperiaatteiden varassa, eivät kykene niitä myöskään sisäistämään käden käänteessä.
.
Kun katsomme luetteloa perusominaisuuksista, jotka tuottavat pitkäkestoista menestystä, kykenemme jo nopealla silmäyksellä oivaltamaan, ettei näiden kaltaisia organisaatioita ole ylenpalttisesti ympärillämme.
.
Menestyvien organisaatioiden ominaisuuksia:
1. Toiminta perustuu luottamukseen ja oikeudenmukaisuuteen.
2. Avoin keskustelukulttuuri ja dialogi läpi organisaation.
3. Henkilöstö mukana kaikessa keskeisessä päätöksenteossa.
4. Paljon ajankäyttöä tiedon jakamiselle ja oppimiselle.
5. Pitkän aikavälin painotus kaikissa sidosryhmäsuhteissa.
6. Tasapaino yhteisen hyvän ja oman edun välillä.
7. Jatkuva kehittyminen ja muutos.
8. Monitaustainen ja heterogeeninen työyhteisö.
.
Kun näytän tämän luettelon satunnaisesti valitulle organisaation johtajalle, tyypillinen vastaus on seuraavanlainen: ”Kyllähän nuo ovat aivan kivoja periaatteita niille, joilla on sellaiseen varaa. Meillä ei ole.” Tämän kaltainen ymmärrys alleviivaa sitä, miksi juuri nämä kahdeksan ominaispiirrettä toimivat erottavana tekijänä. Ne, jotka päättelevät virheellisesti, että nämä keskeiset menestystekijät ovat jollakin tavalla luksusta niille, jotka jo ovat saavuttaneet menestystä, eivät luonnollisestikaan tule kokemaan mitään sellaista, jota voitaisiin kutsua pitkäkestoiseksi menestykseksi.
.
En ole vielä tavannut sellaista ihmistä, joka ei haluaisi työskennellä yllä olevan kaltaisessa organisaatiossa. Asetelma on paradoksaalinen: jokainen järkevä ihminen haluaisi työskennellä organisaatiossa, joka perustuu näille ylivoimaisille periaatteille, mutta vain harva löytää itsensä sellaisesta. Onko tämä dilemma ratkaistavissa?
.

Ratkaisu

Olen pitkään pohtinut tätä kysymystä – itseasiassa tämä kysymys on ollut tietoisuuteni taustalla kohta 30 vuoden ajan – mikä tarkoittaa sitä, että monet meistä tutkijoista olemme tunnistaneet näiden tekijöiden universaalin merkityksen riippumatta de Waalin metatutkimuksen olemassaolosta.
.
Tämä metatutkimus on kuitenkin tärkeä tekijä erityisesti siksi, että ilman tämän kaltaista todistusaineistoa, kuulijakunta ei ole välttämättä kovin helposti suostuteltavissa. Olemme jälleen sen toistuvan tieto-ongelman äärellä: emme helposti luota johonkin, josta meillä ei ole kokemusperäistä tietoa?
.
Koska omat kokemukseni lukuisten organisaatioiden ja niiden johdon kanssa vuosikymmenten ajan ovat vaikuttaneet myös minun odotusarvoihini organisaatioiden kyvykkyydestä muutokseen, ajattelin hyvin pitkään, ettei mikään merkittävä muutos ole mahdollinen. Olen esittänyt jos jonkinlaisia hyödyllisiä muutoshankkeita organisaatioiden johtajille (tyypillisesti sisältäen joitakin de Waalin listaamista tekijöistä), mutta riippumatta hankkeen kohteesta tai luonteesta, itse muutos on ollut aina väkinäistä ja vaillinaista.
.
Keräämäni kokemuksellisen tiedon perusteella voin sanoa, että suotuisan muutoksen aikaansaaminen organisaatiossa siten, että johto hyväksyisi uudenlaisen, ulkopuolelta tuodun toimintaperiaatteen, on erittäin harvinaista. Mutta, mikäli johdolle tarjotaan jotain sellaista, jonka välittömänä ja suorana seurauksena heidän varallisuutensa kasvaa, on tuotepaketti myyty jo ennen kuin ehdin lauseen loppuun – täysin riippumatta siitä, kuinka hyödyllinen tai haitallinen tuo paketti itse organisaatiolle on.
.
Pitäen mielessä kaiken edellä sanotun, näen, että on kuitenkin olemassa keinoja ja menetelmiä aidon ja merkittävän muutoksen aikaansaamiseen organisaatioissa. Keskeisin väylä muutokseen ovat ne yksittäiset ihmiset, jotka työskentelevät näissä organisaatioissa, jotka tunnistavat muutostarpeita, mutta jotka eivät kykene yksin muuttamaan toimintatapoja suotuisaan suuntaan.
.
Yksittäinen organisaation jäsen ei usein saa omalla toiminnallaan vipuvoimaa muutoksen aikaansaamiseksi, mutta yhteisö, joka koostuu lukuisista eri organisaatioiden jäsenistä, joilla kaikilla on samankaltainen halu kasvaa sekä ihmisenä että auttaa organisaatioitaan kasvamaan, kykenee aikaansaamaan merkittävää muutosta.
.

Kasvuyhteisön tarve

Kasvuhaluinen ihminen tarvitsee suotuisan kasvuympäristön, jotta hän pääsee kukoistamaan ja kasvamaan. Mikäli oma organisaatio ei sellaista tarjoa, voidaan sellainen synnyttää yhdessä, kuten olen tässä nyt tekemässä. Kun lukuisat samanhenkiset ihmiset kokoontuvat yhteisöön ja auttavat toinen toisiaan kasvussa ja kehittymisessä, ei yksikään ole enää riippuvainen organisaationsa rajoitteista. Ja kun tällainen yhteisö alkaa keskustelemaan organisaatioiden ja niiden johtajien kanssa, ei kyse ole enää yksittäisen toimijan mielipiteestä, jonka voisi helposti sivuuttaa. Yhteisössä on voimaa ja se tarjoaa tukea jokaiselle jäsenelle.
.
Kasvu on mahdollista sekä meissä jokaisessa yksilössä erikseen että myös organisaatioissa, joissa työskentelemme. Kasvun liikkeelle panema voima syntyy kuitenkin meissä itsessämme, joten mitään ei tapahdu ilman meidän omaa henkilökohtaista oivallustamme ja pyrkimystä oppimiseen ja kasvuun. Se, kuinka kykenemme kanavoimaan omaa kasvuamme siten, että se vaikuttaa organisaatiossamme on oman kehityksemme seurausta.
.
Oletamme yleisesti, että organisaatio voi muuttua vain, mikäli se on valmis muutokseen. Todellisuudessa on kuitenkin vaikeaa löytää jotain sellaista, kuin organisaation valmius johonkin, ikään kuin se olisi yksilö.
.
Oman kasvun suhde ympäröivään organisaatioon ei koskaan ole ristiriidaton juuri sen vuoksi, että ne meistä, jotka kasvavat, eivät saa muita automaattisesti kasvuun mukaan – ainakaan sillä vauhdilla, kuin oma kasvumme tapahtuu.
.
Mutta ajan kuluessa johdonmukainen työ kantaa hedelmää. Kun päättely syntyy oman autenttisen kasvun tuloksena ja näkökulmat tarkentuvat, organisaation jäsenet eivät loputtomasti voi vastustaa perusteluja, joille ei löydy järkevää vasta-argumenttia. Kaiken tämän vuoksi muutoksen aikaansaaminen edellyttää etenkin pitkämielisyyttä.
.

Toiminnan luonne

Muutoksen aikaansaaminen organisaatioissa ei tarvitse aina olla aivan niin haastavaa. Pitkään pohdittuani asiaa, olen tullut siihen tulokseen, että me voimme yhdessä rakentaa kaikkien työyhteisömme ulkopuolelle oman uuden kasvuyhteisön sellaisten ihmisten kesken, jotka tunnistavat yhteyden tässä esitettyihin ajatuksiin ja arvoihin.
.
Me voimme saada tukea toisiltamme ja auttaa toinen toistamme kasvussamme, mutta voimme myös yhteisvoimin vaikuttaa omiin organisaatioihimme ja osoittaa niille tietä kohti menestyvän organisaation perusperiaatteita.
.
Työvälineitä ja menetelmiä. Jokainen tämän kasvuyhteisön jäsen saa konkreettisia välineitä oman kasvunsa edistämiseen. Henkilökohtainen kasvu tapahtuu yksilöllisesti ja tarvitsemme erilaisia välineitä niin alkuvaiheessa, kuin matkan edistyessäkin.
.
Myös organisaatiot tarvitsevat konkreettisia välineitä, joiden avulla niiden on mahdollista lähestyä menestyvien organisaatioiden menestystekijöitä. Nämä menestystekijät eivät saavu organisaatioon vahingossa eivätkä itsestään, vaan ne edellyttävät tietoista valintaa ja halua muuttaa omaa organisaatiotaan kohti pitkäkestoista menestystä.
.
Tilaisuuksia ja työpajoja. Tämä uusi kasvuyhteisö järjestää tilaisuuksia ja työpajoja aiheista, jotka tukevat sekä henkilökohtaista kasvua että toimintaamme organisaatioissa. Yhteiset tilaisuudet antavat voimaa ja inspiraatiota muutoin yksilöllisille matkoillemme.
.
Puheita ja esitelmiä organisaatioissa. Jokainen tämän kasvuyhteisön jäsen voi kutsua minua sekä muita halukkaita esitelmöimään omaan organisaatioonsa. Kun viesti menestyvien organisaatioiden perusteista toistuu ja sitä esitetään eri yhteyksissä, organisaatioiden johtajat alkavat tunnistamaan asiayhteyksiä ja ajan kuluessa, kokeilujen kautta organisaatiot saavat kokemuksellista tietoa menestyksen syy-yhteyksistä.
.

Rakenne ja kustannukset

Olemme valinneet yhteisön organisaatiomuodoksi osakeyhtiön, jotta yhteisöön saapuvat jäsenet eivät tunne, että heidän tulee sitoutua taloudellisesti toimintaan, jotta saavat palveluja. Osuuskunta on muutoin monella tapaa toimiva organisaatiomuoto, mutta se edellyttää jäsenten rekisteröitymistä ja kohtuullisen raskasta hallintoa.
.
Osakeyhtiömuoto mahdollistaa osakkuuksia sellaisille jäsenille, jotka ajan myötä haluavat rakentaa kiinteämpää suhdetta yhteisöön ja kenties itsekin toimia aktiivisena valmentajana.
.
Pyrkimyksenämme on toimia niin vähillä kustannuksilla kuin mahdollista ja tarjota palveluja omakustannushintaan, jolloin mahdollisimman moni organisaatio ja jäsen kykenee osallistumaan ja hyötymään kasvuyhteisömme toiminnasta.
.
Tämän kaltaisen uudenlaisen taloudellisen logiikan ei pitäisi enää juuri aiheuttaa ihmetystä, sillä maailmalla alkaa löytyä jo vaihtoehtoja voiton maksimoinnille, jota monet perinteiset yritykset vielä pitävät päätavoitteenaan.
.
.
Jukka Kaisla
.
.